Одним из самых важных этапов в работе менеджера прямых продаж - поиск клиента. Почему он важнейший, спросите Вы? Ну хотя бы потому, что он - первый! А если не пройти первый этап - то и работать не с кем. Клиентов - нет.
Теперь подробнее. Определим, кого мы можем называть Клиентом. Сначала используем некий солидный источник, например - Глоссарий EDI-Press: "Клиент - в широком смысле - юридическое или физическое лицо, пользующееся услугами другого физического или юридического лица, вступающее с ним в деловые отношения..."

Хотя данное определение вполне объясняет нам смысл понятия "клиент", все же это - определение абстрактного клиента. А нам нужно определить - кто он, именно наш клиент. Для этого проведем определенную дифференциацию среди всех клиентов и выберем именно тех, кто нам нужен.

Выбор направления клиента

Первое, что необходимо сделать - определить, кто в принципе может быть нашим клиентом. Имеется в виду - не конкретные фирмы или лица, а - какие категории фирм (или частных лиц) могут нуждаться в товарах и услугах, которые Вы предлагаете - с точки зрения рода их деятельности и потребности. В этой связи, необходимо сделать соответствующий список тех, кому целесообразно предлагать продаваемую продукцию. Список может быть более или менее длинным - в зависимости от того, что Вы продаете.

Например, если Вы продаете офисную технику - то, наверное, Вашим клиентом может стать практически любая организация. Другой вопрос, разные категории клиентов (например, коммерческий банк и средняя школа) будут заинтересованы в совершенно разном ассортименте офисной техники, однако в данном случае и те, и другие имеют полное право на соседство в Вашем списке. Соответственно, в нем могут быть пункты типа:

• Коммерческие учебные заведения;
• Госучреждения (вкл. районные управы, инспекции и пр.);
• Торговые предприятия (магазины, администрации рынков и пр.);
• Коммерческие организации (желательно перечислить по профилю - туристические, рекламные и пр);
• Банки;
• И пр.

В то же время; если предмет деятельности Вашей компании - это, к примеру, узкоспециализированное промышленное оборудование, то клиентами могут стать, допустим, заводы, которых может оказаться лишь несколько на всю страну - в этом случае, Вам не останется ничего, как просто обозначить название самой промышленности.

Наконец, если Вы продаете нечто, что покупают для личного использования - косметику, одежду, посуду и пр. - то в этом случае будет уместно подробно описать - какие слои населения Вам наиболее интересны, и где их можно встретить с наибольшей вероятностью. Например, если предмет Вашей продажи - дорогие французские духи, то, наверное, это продукция для достаточно платежеспособных клиентов - следовательно, следует описать, где их можно встретить в большом количестве - например, среди работников банков, коммерческих фирм и пр.

Составление подобного списка исключительно важно, т.к. оно позволяет в дальнейшем не тратить свое время и энергию на малоперспективных клиентов, которые либо по роду своей деятельности не нуждается в Вашем товаре или же недостаточно платёжеспособны, чтобы позволить себе его приобрести.

Источники информации о клиентах

Итак, мы имеем некий профильный перечень - в каких областях имеются наши клиенты. Теперь этот общий список мы должны превратить в конкретный, т.е. мы должны составить список с названиями вполне реальных фирм, причем с указанием - как минимум, контактных телефонов, а как максимум - с указанием еще и почтового адреса, e-mail"а и по возможности - даже неких контактных лиц. Откуда можно получить информацию о клиентах? Вариантов множество, ключевыми из них будут:

1. Интернет (поисковые системы и собственные сайты)
2. Справочники (Желтые страницы, Прайс-лайн и пр.)
3. Готовые базы данных
4. Личные знакомства
5. Рекомендации знакомых
6. Реклама в СМИ (газетах, журналах, ТВ, радио, общественном транспорте и пр.)
7. Профильные выставки
8. Уличные вывески, рекламные стенды
9. Упаковки товаров и продуктов, пакеты с рекламой
10. Собственный автотранспорт фирмы с её рекламой и контактными данными

Нельзя не заметить, что эти источники неравнозначны. Например, "Прайс-Лайн" сразу дает нам тысячи телефонов фирм, но много ли информации об этих фирмах мы можем почерпнуть из этого источника? И наоборот - персональный сайт любой фирмы расскажет о ней весьма много, но скрупулёзное исследование различных сайтов - весьма кропотливая работа, отнимающая много времени. Поэтому рекомендуется в обязательном порядке использовать не менее трех различных источников информации.

Составление списка

Одна из самых больших ошибок менеджера прямых продаж - в том, чтобы определить направление клиентуры, и, раскрыв любую базу данных, в которой имеется несколько сотен телефонов, браться за телефонную трубку и начинать звонить. Прежде, чем звонить, необходимо сначала тщательно распланировать - кому. Начать необходимо с того, что определенным образом составить и обработать список потенциальных клиентов, к которым Вы планируете обратиться. Опыт показывает, что время, потраченное на предварительный анализ и подготовку, окупается с лихвой, и лучше немного времени потерять на предварительном этапе, чем огромное количество времени и сил на неверно направленных действиях.

Поэтому прежде, чем начинать обращения к клиентам, необходимо составить список из хотя бы 100 клиентов (в случае, если Вы - уже работающий менеджер и у Вас есть некая клиентская база; для новичка эта цифра должна быть не менее 500). Список необходимо обновлять и пополнять постоянно - когда определенная часть его окажется обработанной, она должна быть заменена координатами других потенциальных клиентов. Удобнее, если список сделан в электронном виде.

Сегментация рынка клиентов

В зависимости от того, в какой степени каждый из клиентов интересен нам в качестве потенциального покупателя нашего товара, всех их можно условно поделить на три группы:

1. (А) - "крупный
2. (В) - "средний"
3. (С) - "мелкий"

Первая группа - это гиганты: таких организаций очень немного - их можно пересчитать по пальцам, и это самая платежеспособная категория потенциальных покупателей. Последняя - наоборот, наименее богата; таких клиентов значительно больше. И, наконец, "золотая середина" - как правило, наиболее многочисленная группа клиентов.

С какой точки зрения может быть нам полезно это деление? Во-первых, оно позволит оценивать потенциал клиента в смысле его платежеспособности - элементарно для того, чтобы примерно оценивать, кому какой ассортимент товаров/услуг предлагать.

Во-вторых, рекомендации могут прибавить нам дополнительный вес в глазах клиента. И если некий клиент, с которым мы уже сотрудничаем, позволит ссылаться на него или даст нам рекомендательные письма, то это, безусловно, будет нашим колоссальным плюсом. Но: на клиента одной группы не произведешь впечатления тем, что работаешь с клиентом другой группы. Например, если такому потенциальному клиенту, как Зоопарк, сказать, что мы работаем с Газпромом - это скорее оттолкнет их, чем приблизит: они могут сказать нечто типа: "Понятно, вы работаете только с богатыми клиентами, а мы - бедные", и - наоборот.

Однако, пользуясь рекомендациями внутри любой из этих групп, тоже надо проявлять определенную осторожность. Если, допустим, какой-то суперкрутой организации, например, нефтяному гиганту Славнефть мы похвалимся, что работаем с Тьму-Тараканской нефтяной компанией (весьма богатой по сравнению со всеми остальными, но бедной по сравнению со Славнефтью), то представители Славнефти могут серьезно обидеться - "С кем вы нас сравниваете? За кого Вы нас принимаете?" Именно поэтому внутри каждой группы тоже имеет смысл осуществить своеобразное деление на так называемых "лидеров" (с которых берут пример другие члены данной группы), "середняков" и "отстающих".

Таким образом, у нас должно получиться ни много ни мало девять групп клиентов: первая - самые богатые, последняя - самые скромные. Возникает справедливый вопрос - как правильно сочетать работу с крупными и мелкими клиентами? Со всяким ли клиентом стоит работать? Не стоит ли все свои усилия направить только на наиболее платежного клиента, а на мелкого не тратить свои силы?

Структура клиентуры

Безусловным плюсом крупных клиентов является то, что один такой клиент способен принести сразу большой доход. Вместе с тем, и риск потерять такого клиента - тоже большой. Кроме того, такие клиенты в большинстве случаев долго "зреют", переговоры с ними могут длиться месяцами, а в отдельных случаях - годами. Да и внимания они требуют очень много. А главное, нет ни малейшей уверенности - не "сорвётся" ли он.

С мелкими в этом смысле намного спокойнее и стабильнее: внимания они к себе требуют намного меньше, да и потерять их не так страшно - одним меньше, одним больше - и не заметишь. Кроме того, мелкие клиенты могут "подняться" и таким образом перейти в группу сначала средних, а потом и крупных, поэтому можно считать работу с таким клиентом перспективным. Недостаток у них, пожалуй, только один: в настоящий момент времени, они приносят мало дохода.

Как же быть? Как должен осуществляться выбор клиентов для обеспечения постоянного дохода?

Для ответа на этот вопрос мы вполне можем использовать знаменитое правило Паретто. В оригинальном варианте, оно звучит так: "20% усилий и времени достаточно, чтобы получить 80% результата". Это правило вполне применимо и к нашему случаю: 20% клиентов обеспечивает 80% финансового результата. Таким образом, заканчивая обсуждение вопроса - с какими клиентами работать выгоднее, приходим к выводу: в идеальном варианте, менеджер должен работать в равной степени и с теми, и с другими. Крупный клиент - это журавль в небе, мелкий - это синица в руке. Крупный клиент - это светлая перспектива, мелкий - серые, но обеспеченные будни. Следовательно, наши усилия должны распределяться соответственно: 80% наших усилий должно быть направлено на крупных клиентов, и лишь 20% - на остальных! Задание. Используя всю информацию, составьте список потенциальных клиентов, и разделите его на девять групп. Список должен содержать не менее 100 клиентов, если Вы уже работающий менеджер, и не менее 500 клиентов, если Вы только начинаете свою деятельность.

Планирование

После того, как список составлен, необходимо перенести его в свой календарь обзвона. Для этого следует определиться - какое количество звонков Вам необходимо совершать ежедневно. Ели вы только начинаете свою деятельность и наработанной клиентской базы у Вас пока нет, то число ежедневных звонков никак не может быть менее 50. Потом, со временем, Вы будете звонить всё меньше и меньше - ведь огромная часть клиентов потенциальных превратится в клиентов вполне реальных и необходимость в поиске новых клиентов если не отпадет, то по меньшей мере будет не столь актуальной. Но при этом, число ежедневных звонков все равно никогда не должно опускаться ниже 10.

Многие пользователи активно применяют Excel для генерирования отчетов, их последующей редакции. Для удобного просмотра информации и получения полного контроля при управлении данными в процессе работы с программой.

Внешний вид рабочей области программы – таблица. А реляционная база данных структурирует информацию в строки и столбцы. Несмотря на то что стандартный пакет MS Office имеет отдельное приложение для создания и ведения баз данных – Microsoft Access, пользователи активно используют Microsoft Excel для этих же целей. Ведь возможности программы позволяют: сортировать; форматировать; фильтровать; редактировать; систематизировать и структурировать информацию.

То есть все то, что необходимо для работы с базами данных. Единственный нюанс: программа Excel - это универсальный аналитический инструмент, который больше подходит для сложных расчетов, вычислений, сортировки и даже для сохранения структурированных данных, но в небольших объемах (не более миллиона записей в одной таблице, у версии 2010-го года выпуска).

Структура базы данных – таблица Excel

База данных – набор данных, распределенных по строкам и столбцам для удобного поиска, систематизации и редактирования. Как сделать базу данных в Excel?

Вся информация в базе данных содержится в записях и полях.

Запись – строка в базе данных (БД), включающая информацию об одном объекте.

Поле – столбец в БД, содержащий однотипные данные обо всех объектах.

Записи и поля БД соответствуют строкам и столбцам стандартной таблицы Microsoft Excel.

Если Вы умеете делать простые таблицы, то создать БД не составит труда.



Создание базы данных в Excel: пошаговая инструкция

Пошаговое создание базы данных в Excel. Перед нами стоит задача – сформировать клиентскую БД. За несколько лет работы у компании появилось несколько десятков постоянных клиентов. Необходимо отслеживать сроки договоров, направления сотрудничества. Знать контактных лиц, данные для связи и т.п.

Как создать базу данных клиентов в Excel:

Основная работа – внесение информации в БД – выполнена. Чтобы этой информацией было удобно пользоваться, необходимо выделить нужное, отфильтровать, отсортировать данные.

Как вести базу клиентов в Excel

Чтобы упростить поиск данных в базе, упорядочим их. Для этой цели подойдет инструмент «Сортировка».

Данные в таблице распределились по сроку заключения договора.

Теперь менеджер видит, с кем пора перезаключить договор. А с какими компаниями продолжаем сотрудничество.

БД в процессе деятельности фирмы разрастается до невероятных размеров. Найти нужную информацию становится все сложнее. Чтобы отыскать конкретный текст или цифры, можно воспользоваться одним из следующих способов:

Посредством фильтрации данных программа прячет всю не интересующую пользователя информацию. Данные остаются в таблице, но невидимы. В любой момент их можно восстановить.

В программе Excel чаще всего применяются 2 фильтра:

• Автофильтр;
• фильтр по выделенному диапазону.

Автофильтр предлагает пользователю выбрать параметр фильтрации из готового списка.

Поэкспериментируем с фильтрацией данных по выделенным ячейкам. Допустим, нам нужно оставить в таблице только те компании, которые работают в Беларуси.

Если в БД содержится финансовая информация, можно найти сумму по разным параметрам:

• сумма (суммировать данные);
• счет (подсчитать число ячеек с числовыми данными);
• среднее значение (подсчитать среднее арифметическое);
• максимальные и минимальные значения в выделенном диапазоне;
• произведение (результат умножения данных);
• стандартное отклонение и дисперсия по выборке.

Порядок работы с финансовой информацией в БД:

Инструменты на вкладке «Данные» позволяют сегментировать БД. Сгруппировать информацию с точки зрения актуальности для целей фирмы. Выделение групп покупателей услуг и товаров поможет маркетинговому продвижению продукта.

Готовые образцы шаблонов для ведения клиентской базы по сегментам.

Шаблоны можно подстраивать «под себя», сокращать, расширять и редактировать.

Работа с клиентской базой — залог стабильного дохода и процветания любой фирмы. Однако, чтобы база была актуальна и действительно работала, за ней необходимо следить и вовремя обновлять.

Как вести клиентскую базу ?

Каких клиентов в нее заносить? Где и как брать их адреса и телефоны?

В крупных или давно работающих компаниях ведут свои клиентские базы данных и эти вопросы теряют актуальность. Для организаций, которые работают совсем недавно, вести собственную базу клиентов необходимо. Благодаря этой системе может видеть, чем заняты менеджеры и какую работу они выполняют ежедневно, еженедельно, ежемесячно и т.д.

С помощью клиентской базы можно планировать работу отдела и менеджеров в частности, проводить всевозможные анализы и выборки.

Распределять записи и обновлять их можно разными способами. Если вы работаете с физическими лицами, вы заносите контакты конкретных людей. Если клиентом является организации, вы вносите юрлицо в качестве клиента. В дополнительные поля вписывайте контактных лиц, с которыми общались, а также все полезные данные, которые узнали из разговора.

Как создать простейшую базу клиентов в Excel, смотрите здесь:

Накапливая данные о клиентах, вы ведете базу для личного общения, телефонных звонков, электронной и смс-рассылки. Клиентская база должна содержать поля: «название», «контактное лицо», «номер телефона», «мобильный номер», «адрес электронной почты».

Ведут список следующим образом: в банк данных заносят всех, кто пожелал зарегистрироваться на сайте и оставил свои контакты, а можно вносить тех, кто уже что-то купил и может делать их чаще.

Иногда базу сам для себя старается вести менеджер по продажам, а затем уходит на другую работу и уводит своих клиентов. Эта ситуация может произойти с любой фирмой, поэтому данные клиентов лучше сделать собственностью компании и одновременно брать с сотрудников обязательство о неразглашении информации.

Записи систематизируют в Microsoft Excel или Access, 1C или специальных CRM — системах. Можно также использовать онлайн-сервис или заказать создание собственной базы данных программистам. В идеале, если программа будет сетевой, в ней смогут работать несколько сотрудников одновременно. В организации должны быть мощные компьютеры, чтобы обеспечить бесперебойную работу специалистов через сеть.

Данные лучше вносить самостоятельно, а не покупать готовые у знакомых или в интернете.

Почему? Сформированная самостоятельно база полна заинтересованных клиентов, разделенная на , о которых нужно помнить и которым проще продать. Готовый список, купленный незаконно, может содержать не целевую, недостоверную, не обработанную информацию. Вполне возможно, что на работу с покупной базой вы затратите много времени, а на выходе получите ноль.

Чтобы вести список клиентов, необходимо:

• определить возможные источники ее пополнения;
• провести анализ этих источников;
• внести перспективные контакты в список;
• провести проверку информации;
• провести анализ данных и систематизировать их;
• поддерживать актуальность контактов;
• расширять количество клиентов и вносить их в базу.

Сомневаетесь, вести или нет клиентскую базу, ответ однозначный — да! Архив предприятия поможет вам наладить постоянное взаимодействие с клиентами, увеличить количество постоянных заказчиков. Когда вы станете регулярно вести записи, то сможете повысить продажи и увеличить прибыль в любой организации.

Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней Рязанцев Алексей

Пакет шаблонов по отчетам

Пакет шаблонов по отчетам

1. Отчет по активности

В отчете по активности количественно измеряются действия, которые менеджеры совершили за день, а также итоги дня. В таблицу заносятся:

Месяц, дата и день;

Опоздание, в минутах;

Количество новых холодных звонков;

Количество выходов на лиц, принимающих решения (ЛПР);

Количество отправленных коммерческих предложений (КП);

Количество повторных звонков;

Количество результативных звонков;

Количество назначенных встреч;

Количество проведенных встреч;

Количество выставленных счетов;

Сумма оплат, в руб.;

Ставится отметка о том, что журнал звонков (на следующий день) заполнен и отправлен руководителю отдела продаж РОП (табл. 5.2).

Это один из мощнейших инструментов в отделе продаж. Внедрив его, вы сможете поддерживать производительность труда, так как со временем менеджеры начинают совершать меньше целевых действий. Кроме того, вы сможете контролировать, какое количество действий выполняют менеджеры, и видеть, как меняются конверсия и суммы оплат.

Время заполнения отчета: 10 минут.

2. Рабочий журнал

Рабочий журнал – один из основных рабочих инструментов менеджера по продажам. Он подготавливается в конце рабочего дня на следующий день. В него заносятся контакты для касаний. В конце рабочего дня заполненный рабочий журнал сдается руководителю отдела продаж по электронной почте – если не настроена система общего пользования документами или CRM.

Какие данные заносятся в рабочий журнал.

Организация.

Имя ЛПР.

Телефон и e-mail.

Результат звонка.

Источник сбора контактов (чтобы менеджеры не выбирали самостоятельно некачественные базы) (табл. 5.3).

Таблица 5.2. Журнал звонков

Таблица 5.3. Пример рабочего журнала

Этот инструмент помогает с утра быстро включиться в работу и выполнить звонки блоком за два-три часа, а не искать в Интернете контакты организаций по одному. Средняя скорость менеджера в таком случае будет пять-шесть контактов в час. А имея рабочий журнал, люди приходят на работу и могут сразу же позвонить по готовым контактам.

Если список не сделан с вечера, можете быть уверены, что этому важному процессу менеджер легко посвятит всю первую половину дня.

3. Чек-лист «Расписание дня» (табл. 5.4, 5.5)

Таблица 5.4. Чек-лист для менеджера по продажам

Важно, чтобы работа в отделе была построена блоками: один блок – два-три часа, в рамках которого выполняется один вид работы (преимущественно). Отключите своим менеджерам многозадачность – и сможете увеличить их продуктивность минимум в два с половиной раза. Не верите? Назначьте тестовый месяц и убедитесь сами.

Ученые доказали, что нашему мозгу нужно около 30 минут, чтобы выйти на пик продуктивности и войти в состояние потока. А чтобы из него выйти, хватает мелкого переключения на другое дело, даже на 30 секунд. Это важно понимать. Поэтому нельзя давать менеджерам возможность звонить весь день. У них должен быть блок звонков. Так и с остальными задачами.

Второй плюс здесь – психологический аспект: когда вы ставите себе ограничение по времени на задачу, выполняете ее гораздо быстрее, чем если бы у вас была уйма времени на реализацию.

4. База по дожиму теплых клиентов

База по дожиму клиентов необходима для того, чтобы не потерять потенциальных клиентов, которые связывались с вами, – им выслали коммерческое предложение, может быть, провели встречи, но до продажи дело не дошло. Наша статистика говорит о том, что на данном этапе отваливается 20–30 % сделок – лишь потому, что о клиентах просто забыли, надеясь на то, что если они определятся, позвонят сами. Должна вестись работа со всеми теплыми клиентами, быть определены даты следующих звонков и дожима до сделки (табл. 5.6).

После заполнения базы менеджер вносит расписание в свой календарь и ставит напоминание на телефоне. Или заполняет свой календарь Google и ставит в нем напоминание по СМС. Очень удобно.

5. Отчет о встрече

Отчет о встрече сотрудники заполняют после ее проведения. В нем фиксируются предмет встречи, основные договоренности и даты следующего касания.

Отчет важен, потому что благодаря ему руководство может контролировать фактически проведенные встречи и их результативность.

Таблица 5.5. Чек-лист для руководителя отдела продаж

Таблица 5.6. База по дожиму продаж

Часто встречается проблема, когда менеджеры ставят себе встречи, а сами ездят по своим делам.

Отчет о встрече менеджера по продажам

Дата _______________ Ф. И. О. менеджера _________________

Наименование компании ________________________________

Контактное лицо _______________________________________

Примечания менеджера:

Результат встречи:

Дальнейшие действия:

Дальнейшие действия со стороны клиента:

6. Отчетность руководителя отдела продаж

Отчет по результатам отдела продаж заполняет руководитель отдела и тем самым дает возможность директору предприятия контролировать показатели продаж по отделу в целом и результаты каждого менеджера (табл. 5.7, 5.8).

Вы можете добавить любые другие показатели, например количество и объем допродаж, объем продаж партнерских товаров и т. п.

Таблица 5.7. Отчет отдела продаж

Таблица 5.8. Отчет по продажам конкретного менеджера

7. Аудит клиентской базы

Аудит клиентской базы руководитель отдела продаж проводит один раз в месяц/квартал. По итогам аудита он заполняет таблицу-отчет (табл. 5.9).

Таблица 5.9. Аудит клиентской базы (по ABC-сегментации)

8. Отчетность торгового представителя (мерчандайзера)

Используется для контроля на объезде торговых точек, подведомственных торговому представителю (табл. 5.10).

Таблица 5.10. Ежедневный отчет торгового представителя

9. База ключевых клиентов

Важно, чтобы менеджеры вели базу ключевых клиентов. Потому что с ними нужно поддерживать коммуникацию совершенно другого качества. На этой части вашей базы держится бизнес, и очень важно наладить в ней системные касания.

Из книги Психологические приемы управленца автора Либерман Дэвид Дж

Стратегия 3: небольшой пакет советов Иногда хамство маскируется, принимая вид маленького пакета непрошеных советов. Все мы время от времени получаем такие советы. Просто от души поблагодарите такого советчика за его проницательность и спокойно продолжайте свое дело,

Из книги Конкретный PR – 2 автора Масленников Роман Михайлович

PR-пакет «диетический» – «заморит червячка» PR-пакет малой степени интенсивности делается для того, чтобы показать, в чем может заключатся работа PR-агентства. Зачастую он носит презентативный характер или, в крайнем случае, контракты по нему могут заключаться разве что

Из книги Продающие тексты. Как превратить читателя в покупателя автора Бернадский Сергей

PR-пакет «средний» – удовлетворит голод Данный PR-пакет берут те, кто хочет хорошего продвижения, но пока не решается или боится платить «по полной»; или же те, кому удалось договориться о снижении ставки «Лучшего PR-абонемента» за вычетом небольшой порции услуг.В общем в

Из книги Практический PR. Как стать хорошим PR-менеджером. Версия 3.0 автора Мамонтов Андрей Анатольевич

Из книги Dream Team. Как создать команду мечты автора Синякин Олег

Пакет для прессы Пресс-папка Пресс-папка – это набор PR-текстов, который вы будете использовать на мероприятиях вашей компании или вручать при знакомстве с новым журналистом. В идеале она должна состоять из следующих документов: бэкграунд, или история

Из книги Переговоры о зарплате. Торг уместен! автора Поро Даниель

Отчетам быть. Но всё по-другому! Еще одним поворотным событием в организации стало введение консолидированного отчета о продажах, который теперь обнародовался ежедневно, и всем сразу стало видно, какова текущая ситуация. До этого ключевым был отчет, показывающий

Из книги Управление проектами для "чайников" автора Портни Стэнли И.

Компенсационный пакет Иметь хорошее представление о природе и структуре оплаты труда столь же важно, как и узнать «формулу работы» перед тем, как обсуждать зарплату с интервьюером. Зарплата является всего лишь одной из частей компенсационного пакета. Так же как четыре

Из книги Спиральная динамика [Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке] автора Бек Дон

Применение шаблонов Шаблоном структурной схемы работ называется ранее разработанная схема подобного проекта, структура и работы которого аналогичны вашему. Использование предыдущего опытаШаблон структурной схемы работ создается на основе накопленного опыта в

Из книги Покажите мне деньги! [Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера] автора Рэмси Дэйв

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

Из книги 100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень автора Черепанов Роман

Из книги Лояльность персонала автора Овчинникова Оксана

Из книги Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу автора Тибилова Т. М.

6. Социальный пакет и другие емкости В какой-то момент наступает время обсуждения социального пакета и того, каким он должен быть. Иногда его наполнение влияет на сотрудников совершенно неожиданно, не так, как мы ожидали. Разбираясь с функцией, которую несет социальный

Из книги автора

2.4.1. Манипулятивный «пакет» руководителя Что такое манипуляция? Это скрытое влияние на человека или группу лиц с целью добиться своего. Например, провести в жизни какое-либо решение, зачастую непопулярное. Манипуляцию можно определить как скрытое управление с

Из книги автора

2.4.3. Социальный пакет и лояльность персонала Социальный пакет в отличие от административных взысканий, напротив, относится к «пряникам». В принципе важно даже не содержимое пакета (оплачиваемый отпуск, декрет и т. д.), а сам факт того, что он, социальный пакет, существует.

Из книги автора

Мотивационный пакет Узнайте размеры минимальной, максимальной и оптимальной зарплаты, которую готова предоставить компания. Выясните, какова структура заработной платы, есть ли бонусы и каковы условия их получения, действуют ли штрафные санкции, предполагаются ли

Поскольку я поставил цель – не давать скучные и неинтересные отрывки из книг, а практические наблюдения и выводы, буду выкладывать некоторые свои работы, мнения и исследования. Цифры и названия буду менять или убирать – уж извините.
Сегодня покажу пример, как я делил клиентов на категории. Безусловно, все клиенты важны, и мы всех их одинаково любим. Но, не забываем, что все же результатом любой коммерческой деятельности является прибыль (важно – коммерческой, мы не рассматриваем социальные программы, фонды и т.д. Социальный маркетинг – отдельный пласт, я бы даже сказал – отдельная наука, и мы на ней остановимся отдельно). Так вот, если результатом нашей деятельности является прибыль компании, то и акценты надо расставлять соответственно. Один клиент покупает 1 товар в месяц, платя 10 денег. Другой – 10 единиц товара, платя 80 денег, а третий – 5 единиц, а платит – 400. Вот и получается, что все равны, но некоторые «ровнее».
Конечно, если вы занимаетесь каким-то индивидуальным производством и у вас всего 5 клиентов – то делить на категории их совсем необязательно. Вы их итак всех должны знать в лицо. Но если у Вас их десятки, сотни и тысячи – тут уж никак без деления.
Хочу сразу заметить, мы говорим не о сегментировании клиентов, а именно о категориях по прибыльности/доходности.

Классически, принято выделять 3 группы:

Vip-клиенты – клиенты дающие основной доход компании. У них крупные поставки, они пользуются льготами, их приглашают на корпоративные вечеринки. Вести такого клиента для любого менеджера – честь и хвала. Но в силе этих клиентов кроится и их опасность. Осознавая свою силу, зачастую, клиенты начинают «давить» на компанию, требуя все более выгодные для себя условия, вплоть до продажи им товаров по себестоимости. За этим моментом очень важно следить, т.к. клиент может оплачивать огромные средства, а прибыль будет стремиться к нулю. Кроме того, уход одного такого клиента – сильный удар как по бюджету, так и по имиджу компании. Поэтому работу с такими клиентами доверяют только самым опытным менеджерам. Зачастую, решения, касательно них, принимаются на самом верху.

Обычные клиенты – бОльшая часть ваших клиентов, которые и являются «текучкой». Каждый «обычный» клиент считает, что достоин быть VIP-ом. Работа с такими клиентами – обыкновенные будни менеджеров.

«Другие» клиенты (хотя между собой их часто называют «гимморные» или «проблемные». Хотя, проблемные – это немного другое, как по мне. Это относительно небольшая часть клиентов, которые дают вобщем-то, минимальные доходы, но требуют к себе максимум внимания. Они вечно чем-то недовольны (в первую очередь ценами и условием работы), в тоже время, имеют неплохой потенциал, как роста, так и давления на компанию. Каждый менеджер мечтает «спихнуть» такого клиента на своего коллегу и в душе радуется, когда очередной «другой» клиент сообщает, что вынужден отказаться от наших услуг, поскольку его «не удовлетворяет качество, за подобную цену».

Одна из основных задач в данном вопросе – определение, где именно провести черту, отделяющую одну категорию от другой.
Я делал это так: выписал всех наших клиентов одним списком за последние пол года, и отдельно за каждый месяц. Таблица состояла из трех основных колонок: клиент, сумма оплаты, сумма оказанных услуг. Дело в том, что мы работаем по предоплате, и заплатив определенную сумму, скажем в январе, клиент мог работать на нее еще и в феврале и в марте.
Все мы знаем закон Парето 20/80 (20% мужчин выпивает 80% пива, 20% женщин говорит 80% слов, 20% клиентов приносят 80% прибыли). Вообще, хочу сказать, что отношусь к подобным универсальным подходам весьма скептически. Так представьте мое удивление, когда я обнаружил, что 20% клиентов приносят 82% денежных поступлений. А 80% суммы оказанных услуг идет на 18,6% клиентов.

Хочу отметить, что в первом и втором случае – список клиентов отличался. Конечно, пересечения были (около 60%), но все же, это РАЗНЫЕ списки. Поэтому, вы должны определить, ЧТО для Вас является наиболее важным критерием. Это может быть количество платежей, сумма платежей, количество заказанных или отгруженных единиц продукции и т.д. Безусловно, все параметры важны. Но какой-то один – всегда важнее, и зависит от выбранной стратегии в данный момент времени.

Например, ваша цель – расширить рынок, вы готовы делать скидки, отсрочку платежа и другие бонусы. В таком случае, для вас наиболее важный показатель – количество отгруженных единиц продукции. Бывают периоды, когда компания остро нуждается в оборотных средствах. В таком случае ваш показатель – сумма полученных денег на счет в определенный срок, независимо от количества и сроков поставки. Если председатель правления мечтает остаться еще на один срок в своем кресле – самое время задуматься о чистой прибыли, которая идет на дивиденды Вообще, хочу заметить, что маркетологи редко задумываются о чистой прибыли, как это не прискорбно.

Их в первую очередь интересует доля рынка, доход и оборот компании. Это связано в первую очередь с тем, что прибыль сильно зависит от накладных расходов (например, командировок руководства в теплые страны или новые машины для определенных сотрудников, уровень заработной планы). Влияние на подобные расходы не в компетенции маркетинга, а потому и прибыль – не в их поле зрения.
Так вот, в качестве ключевого фактора в нашем примере, я выбрал сумму оплаты. В отдельных таблицах по месяцам я отсортировал всех клиентов, которые платили в этом месяце, посчитал общее количество платящих клиентов и от него взял 20%. Таким образом, у меня получилась таблица (цифры выдуманные, приведены для примера):

Месяц: Январь
Оплаченных счетов: 100
Сумма оплат: 150 000
Компаний, которые платили: 65
Оказано услуг на сумму за период: 180 000
20% компаний : 13
Их сумма оплат: 120 000
Они потратили: 160 000

Список VIP-клиентов за Январь:
№ | Клиент | Сумма пополнения | Сумма расходов

Каждый VIP-клиент «месячной» таблице записывался в общую таблицу VIP-клиентов. Таким образом, я получил таблицу VIP-клиентов за пол года.

Затем, каждый месяц сюда добавлялись новые клиенты по результатам месяца. Некоторые удалялись.
Есть другой подход. Можно составить список клиентов не по каждому месяцу, а общий за весь период, 3-5 месяцев например, и взять 20% от того общего числа. Но тогда есть вероятность, что мы упустим какого-то потенциально важного клиента, который в определенный месяц заплатил много, ему что-то не понравилось, и он ушел и больше не платил. А так, в определенный месяц он бы попал в наше поле зрение, и мы бы с ним наверняка связались и узнали, почему он перестал сотрудничество.

Итак, у нас есть список VIP-клиентов. Что нам с ним делать? Ну, разумеется, не реже чем раз в месяц звонить/писать, интересоваться, как у них дела. Как им сотрудничество с нами, почему так мало заплатили в этом месяце, поздравить с Днем рождения директора или другим праздником…
Но кроме этого, вы получаете информацию о среднем платеже, среднем расходе, среднем количества товаров в месяц. Просматривая новые счета или заказы, вы сразу сможете определить потенциального клиента, претендующего на VIP-касту.
Ну, в целом, как любить клиентов, достаточно много информации. Целью этого примера является просто выделение нужных нам клиентов. После того, как мы определили категорию премиум- класса, следует определить вторую категорию. Тут есть два основных подхода. Один, как показано на рисунке выше – выделяются «трудные» клиенты, которые составляют 20% от общего числа. Т.е. аналогичным образом такое же количество клиентов «отсекается» снизу. То, что остается – и получается «обычные» клиенты. Такое деление выделает группы клиентов, которых надо любить, клиентов, от которых при необходимости, можно будет избавиться, и клиентов, с которыми надо работать.
Есть другой вариант:

После того, как выделили VIP-клиентов, от оставшегося количества клиентов, снова берется 20%. Это – хорошие клиенты. Т.е. они вот-вот на подходе к серьезным заказам, их надо всего-то подтолкнуть. Так же сюда попадают клиенты, «выпавшие» из VIP. И остаток – просто клиенты. Такой подход – более лоялен. Тут нет плохих клиентов, есть хорошие, очень хорошие и отличные, т.е. мы почти одинаково хорошо работаем со всеми, только некоторым – дополнительные поблажки и преимущества.

Первый же подход, выделяет явный «балласт», от которого неплохо бы избавиться. Понятно, что на практике, даже мелкий клиент – всегда клиент. Но часто бывают ситуации, когда вы сильно ограничены (в товаре, во времени, в других ресурсах). И именно в такой ситуации третья категория клиентов сразу отбрасывается, и принимаются решения «как будто их нет».